2011年12月的一個下午，50多歲的王忠富坐在自家的冷飲批發(fā)站里，拿著一疊水電單一張張往賬本上填。他掌管的6個冷凍庫現(xiàn)在只開了1個，溫度保持在零下18度，木架上碼著一箱箱和路雪、伊利、蒙牛、光明、八喜。
王忠富已經(jīng)做了十幾年冷飲批發(fā)生意，把冷飲批發(fā)站逐步做成了上海楊浦區(qū)最大的一家。夏天旺季時，這個總共600平米的批發(fā)站每天要吞吐超過1000箱冰淇淋—由15個送貨員開著電瓶車、面包車送到分散在楊浦區(qū)的四五百家小店里。
不久前，王忠富從朋友那里聽說了雀巢冰淇淋上海工廠—他往年的進(jìn)貨地點(diǎn)之一—即將停產(chǎn)。但他對這個消息很漠然，“我本來就不大做雀巢。”
在他提供給那些小店老板的報(bào)價(jià)單上，第一頁是和路雪的30多個品種，第二頁是伊利的50多個品種，第三頁是蒙牛的60多個品種……最后一頁上才出現(xiàn)了雀巢的身影，跟一些不知名的小品牌合印在了一起：佑康、亮亮……除雀巢外，其它都是華東地區(qū)的一些區(qū)域性品牌。
“哪個批發(fā)部雀巢進(jìn)多了，哪個套牢，都銷不出，跑得很慢?！痹谕踔腋幻磕甑娜陌偃f營收里，和路雪和伊利各占一百多萬，光明從前兩年的三四十萬漲到了如今的七八十萬，而雀巢連十萬也不到。
對已經(jīng)在中國做了15年冰淇淋生意的雀巢來說，以此種方式失去華東區(qū)這個重要的市場，不能不說是一種悲哀。
2011年12月7日，雀巢中國(微博)關(guān)閉了位于上海的冰淇淋工廠的同時，宣布于2011年底起終止其在東區(qū)的冰淇淋零售業(yè)務(wù)。這個區(qū)域包括上海、江蘇、安徽、浙江4個省市在內(nèi)，向來是快速消費(fèi)品公司爭奪的重地。
時針轉(zhuǎn)回到2004年，時任雀巢大中華區(qū)總裁穆立的話擲地有聲：雀巢要在這一年實(shí)現(xiàn)冰淇淋業(yè)績的兩位數(shù)增長，在未來5年內(nèi)成為這個市場的領(lǐng)頭羊。
然而，在中國冰淇淋市場快速增長的10年中，雀巢已經(jīng)錯過了發(fā)展先機(jī)，被本土的伊利及蒙牛狠狠超過，還落在聯(lián)合利華(和路雪)的身后。根據(jù)歐睿咨詢的數(shù)據(jù)，2010年，雀巢在中國冰淇淋零售市場僅獲得了3.2%的份額，排名第四，并且差距很大—中國冰淇淋業(yè)務(wù)排名第一的伊利已占據(jù)17.3%的市場份額，位列其后的分別是占15.2%的蒙牛及7.4%的和路雪。
雀巢到底是如何敗下陣來的？
和許多擁有雄厚的資本實(shí)力、對巨大的中國市場抱有希望的跨國公司一樣，食品巨頭雀巢于1996年在中國市場正式開展冰淇淋業(yè)務(wù)后，首先選擇通過收購本土品牌來為旗下產(chǎn)品快速獲得渠道轉(zhuǎn)接。
1997年，雀巢收購了上海知名品牌“圣麥樂”，一下占領(lǐng)了上海及周邊區(qū)域?qū)⒔?/4的市場；兩年后又靠兼并廣東最大的冷凍食品企業(yè)97%的股權(quán)獲得“五羊”品牌，一舉奠定在華南市場的優(yōu)勢，同時也獲得了這兩大品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)。
然而，雀巢犯了它的第一個錯誤。雀巢當(dāng)時沒有很多在中國銷售冰淇淋的經(jīng)驗(yàn)，更不了解其特殊性。冰淇淋事業(yè)部照搬了咖啡業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，給銷售人員設(shè)定的業(yè)績指標(biāo)是以把貨出給經(jīng)銷商的數(shù)量來計(jì)算，而不管終端的實(shí)際銷售量。
對于大眾定位的冰淇淋來說，有超過2/3的銷量要通過中間批發(fā)商完成，通過它們聯(lián)絡(luò)散布在城市里的成百上千家臨街小店。而這些小本經(jīng)營的批發(fā)商和小店主更重視周轉(zhuǎn)率和利潤，會精打細(xì)算地從提供更優(yōu)惠條件的經(jīng)銷商那里進(jìn)貨。但雀巢在早期嚴(yán)守價(jià)格一致的策略，對價(jià)格管得過死，這在一定程度上限制了經(jīng)銷商和終端小店的熱情。
“我們曾經(jīng)也提出過按終端銷售的數(shù)量來計(jì)算每個人的業(yè)績提成，但當(dāng)時總部的回應(yīng)是出貨給經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)公司可以掌握，而終端銷售數(shù)字來源主要靠銷售自己提供，對公司而言并不可靠?！币晃辉谌赋脖苛苁聵I(yè)部擔(dān)任銷售主管的員工回憶道。
在此方面，聯(lián)合利華則表現(xiàn)得更靈活。它的和路雪從1994年開始以贈送冰柜的方式把6000多只紅彤彤的和路雪冰柜送進(jìn)街頭巷尾后，還派出了一大批巡店業(yè)務(wù)員，如果冰柜里的和路雪擺得多、符合標(biāo)準(zhǔn)，小店主們就可以從業(yè)務(wù)員那里拿到贈送的冷飲或電費(fèi)獎勵。
“雖說當(dāng)時理論上把貨出給經(jīng)銷商就算完成業(yè)績，但如果不對經(jīng)銷商做后續(xù)的銷售支持，產(chǎn)品最終的銷路就不好，下一次他同樣也不會從你這里再拿貨。”另一位曾經(jīng)的雀巢冰淇淋銷售員對記者解釋。
同時，雀巢并沒有對收購來的低端品牌加以利用，任由圣麥樂逐漸在華東市場上銷聲匿跡。這直接導(dǎo)致它日后失去了這一市場，向伊利蒙牛打開了大門。聯(lián)合利華則有自己的一套辦法。它旗下的和路雪在1999年收購了“蔓登琳”，這和雀巢的圣麥樂一樣，是在華南和華東地區(qū)都很有名氣的冰淇淋品牌，在這兩大區(qū)域擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)。完成收購后，和路雪沒有立刻取消這個品牌，而是推出了一系列兩元及以下同蔓登琳定位相同的產(chǎn)品，利用其原有渠道逐步替代這一產(chǎn)品，直至兩三年后，蔓登琳品牌完全消失，和路雪將蔓登琳的市場份額一舉納入手中。
2002年，伊利便以7.6%的占有率領(lǐng)銜中國冰淇淋市場，和路雪也在中國取得了6.4%的市場份額。聯(lián)合利華比雀巢早兩年開展冰淇淋業(yè)務(wù)，這一年，它宣布和路雪開始盈利，并繼續(xù)投資1億元用于生產(chǎn)擴(kuò)容及品牌建設(shè)上。雀巢冰淇淋的市場占有率沒有出現(xiàn)較大增長，一直停留在2.7%左右。
你能想象一家跨國公司是如何平衡各業(yè)務(wù)線的，很多時候，銷售額和利潤是唯一的衡量指標(biāo)—只有那些貢獻(xiàn)較高的部門才會得到更高的經(jīng)營預(yù)算。
雀巢提供給冰淇淋部門銷售團(tuán)隊(duì)的促銷費(fèi)用極為有限，這使得后者沒辦法在刺激經(jīng)銷商推動銷量上有更多作為。廣告投放更少得可憐，越來越多的小孩子和年輕人習(xí)慣從冰柜挑選出可愛多、夢龍，或者更便宜一些的冰工廠、四個圈，而不大愿意把口袋里的零錢花在像雀巢花心筒這種不熟悉的高價(jià)產(chǎn)品上，因?yàn)楹苌僭趶V告里看見。根據(jù)尼爾森的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2002年時和路雪的廣告投入在冰淇淋行業(yè)中占35%，以低價(jià)搏市場的伊利和蒙牛分別為20%和9%，而雀巢的投入規(guī)模才只及區(qū)域品牌宏寶萊的一半—只有3%，這種情況維持了多年。由于雀巢的銷售人員不直接和終端接觸—在雀巢冰淇淋內(nèi)部也始終沒成立一個專門的團(tuán)隊(duì)去負(fù)責(zé)市場信息的搜集和分析工作，導(dǎo)致品牌認(rèn)知不高、終端促銷不足、產(chǎn)品定位有問題等情況花了很長時間才被反饋到?jīng)Q策層。
意識到問題的雀巢采取了一些提高營收的舉措。并且，這些舉措也確實(shí)帶來了業(yè)績的增長。2003年，雀巢突然加大了對冰淇淋的廣告投入，更換了所有冰柜的宣傳形象，并把旗下約九成的產(chǎn)品都換成了新品。這一年，雀巢冰淇淋的高層管理者做出決定，在產(chǎn)品開發(fā)、銷售方面的投入較上一年擴(kuò)大了5倍左右的投資。
一年之后，雀巢還調(diào)整了冰淇淋的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以涵蓋1元到5元價(jià)位的多種產(chǎn)品去細(xì)分市場，意圖提高利潤。2005年，雀巢將渠道建設(shè)作為冰淇淋業(yè)務(wù)的重點(diǎn)方向，加大二三級市場的投入，將產(chǎn)品定位從中高端延伸到低端，在當(dāng)年雀巢推出的20多種新品中，有一半以上價(jià)格定在1元到1.5元之間。
但是，此時的市場競爭已經(jīng)非常激烈，伊利及蒙牛等低價(jià)品牌以價(jià)格戰(zhàn)打入華東市場，令雀巢備感艱難。到了2006年，受挫的雀巢便收回了低價(jià)進(jìn)社區(qū)的策略，將精力恢復(fù)到集中開發(fā)中高檔產(chǎn)品上。
以爭取利潤率為目標(biāo)、犧牲市場份額的運(yùn)作方式在商業(yè)中十分常見。這通常能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，但從長遠(yuǎn)考慮，市場份額的增長往往能帶來更多附加值，比如品牌的提升以及較強(qiáng)的市場談判能力。在消費(fèi)品領(lǐng)域更是如此。
防御型的打法讓雀巢的決策產(chǎn)生波動，每一年，推出新產(chǎn)品、改變產(chǎn)品線組合、提高市場和促銷費(fèi)用、提高渠道維護(hù)力度的措施，都帶來了銷量的增長，但往往到了第二第三年，側(cè)重點(diǎn)又換到了別的“更有增長潛力”的項(xiàng)目上。
在渠道拓展上也是如此?！叭赋脖苛鼙绕渌煜?，甚至比雀巢干貨業(yè)務(wù)部門，都更晚才開始針對重點(diǎn)客戶(KA，Key Account)調(diào)整銷售團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)?！币晃辉?jīng)負(fù)責(zé)KA渠道的雀巢冰淇淋前員工對《第一財(cái)經(jīng)周刊(微博)》說。直到2008年初，雀巢冰淇淋才把家樂福、大潤發(fā)、沃爾瑪三家大型連鎖賣場提升為全國性重點(diǎn)客戶，組織了一個專門的團(tuán)隊(duì)開始負(fù)責(zé)對它們進(jìn)行統(tǒng)一合同談判，而之前所有的賣場、超市、便利店都是由冰淇淋事業(yè)部的北區(qū)、東區(qū)、南區(qū)各自單獨(dú)談判的?！颁N售成本上除了要承受更高的扣點(diǎn)之外，本就銷量很小的冰淇淋業(yè)務(wù)也拿不到對方的促銷費(fèi)用支持。”
在這段時期，市場部門的重心仍然在傳統(tǒng)渠道上，KA渠道能得到的營銷預(yù)算相當(dāng)有限。這讓雀巢冰淇淋再一次錯過了通過連鎖賣場、超市等現(xiàn)代渠道來建立品牌形象的時機(jī)，相對高昂的通路成本也讓雀巢冰淇淋無力通過布局KA來加寬原本就不足的渠道密度。
據(jù)一位前員工向《第一財(cái)經(jīng)周刊》介紹，雀巢華東區(qū)的冰淇淋銷售部門曾經(jīng)在2006年左右組建了一個團(tuán)隊(duì)專門做終端管理，第二年上海地區(qū)的銷售額就增加了50%，但一年后，這個團(tuán)隊(duì)還是被總部以成本開支太大為原因砍掉。
在此方面，生產(chǎn)奧利奧的納貝斯克也曾犯過錯。它的北美公司曾有過一支讓同行羨慕的終端銷售團(tuán)隊(duì)，這些銷售員的主要工作便是與店鋪經(jīng)理聊天—別小看這一點(diǎn)，這極大促進(jìn)了奧利奧的銷售。不過，這也帶來了比對手更高的銷售成本。為了削減成本，納貝斯克的管理層裁掉了這批富有經(jīng)驗(yàn)的老員工，結(jié)果令銷售增長出現(xiàn)了停滯。
雀巢裁撤了這個團(tuán)隊(duì)后，沒有一線銷售情況及時反饋結(jié)果，總部對市場做出的決策都不夠及時準(zhǔn)確，而銷售規(guī)模也無法得到有效提升。
市場份額和銷售規(guī)模過小還給成本控制帶來了難度。在利潤率只有7%的冰淇淋行業(yè)，控制好成本至關(guān)重要。冷鏈和倉儲是最大的成本所在，雀巢想到了壓縮這一部分的費(fèi)用，但這也帶來了新的問題。
在華東區(qū)，雀巢曾經(jīng)自有三四十輛冷藏車隊(duì)，被逐年換成了使用第三方供應(yīng)商的冷庫和車。據(jù)一位為雀巢冰淇淋提供冷鏈的供應(yīng)商介紹，由于雀巢全部用的是第三方物流，倉儲費(fèi)、物流費(fèi)、操作費(fèi)平攤到每件上的單位價(jià)格就是行業(yè)的平均成本。而和路雪是自有冷鏈和第三方都使用，自己有冷庫和冷藏車，物流冷鏈上的平均成本開支反而比雀巢大。不過，節(jié)省開支的雀巢也因此而犧牲掉了一部分競爭力。雀巢冰淇淋必須跟著第三方供應(yīng)商裝滿車再走，它的出貨速度因此而變慢。在響應(yīng)經(jīng)銷商和重點(diǎn)客戶緊急調(diào)貨的及時性方面，擁有自有車隊(duì)的和路雪積累起了更好的口碑，在那些缺貨的冰柜里，也是和路雪的產(chǎn)品出現(xiàn)得最快最多。
盡管每年雀巢冰淇淋的營收都一直在增長，但始終落后于行業(yè)的平均增長速度。
跟雀巢在產(chǎn)品質(zhì)量和定位上十分相似的和路雪贏得了經(jīng)銷商的青睞。在批發(fā)商王忠富的印象里，和路雪“這幾年里一直在漲價(jià)，但銷路依然很好”。2006年，和路雪中國區(qū)銷售額增長達(dá)35%，高于整個冰淇淋行業(yè)的平均增長，成為聯(lián)合利華全球冰淇淋業(yè)務(wù)增速第一的區(qū)域。
同時，因?yàn)橛幂^低的出廠價(jià)格和較高的零售價(jià)保證了中間商的利潤，和路雪也獲得了一個較為穩(wěn)定的銷售網(wǎng)絡(luò)。“把出貨的利潤和年終返點(diǎn)加上，賣和路雪算下來也是最劃算的?！蓖踔腋徽f，“冰淇淋因?yàn)殇N售半徑小，主要是依靠區(qū)域的壟斷，和路雪對經(jīng)銷商等渠道的維護(hù)能保證自己利潤總量高?！币晃唤?jīng)銷商介紹，在上海冰淇淋市場，和路雪在現(xiàn)代渠道的占有率接近50%，而伊利和蒙牛在傳統(tǒng)渠道則占有近40%的份額，“在這種情況下，雀巢在上海是很難做的”。
這個結(jié)局不是雀巢想要的，但及時放棄這一市場可能會讓公司免于更大的損失。雀巢中國在停止東區(qū)冰淇淋零售業(yè)務(wù)的聲明中說：“雀巢公司將進(jìn)一步加強(qiáng)在華南和華北地區(qū)的冰淇淋業(yè)務(wù)，從而使之更加成功?！?/P>
“上海福樂工廠與天津、廣州的相比，產(chǎn)能是最小的。早些年上海工廠在雀巢冰淇淋生產(chǎn)總量里可能還占到過20%，現(xiàn)在可能只有5%?！币晃辉谠摴S工作多年的老員工說。在他心里，工廠最熱火的階段還是被雀巢收購前經(jīng)營圣麥樂的時期。那時，上海地區(qū)的冷飲廠有140多家，而福樂工廠的產(chǎn)能是最大的一家。他將進(jìn)入位于上海松江的雀巢工廠，接觸美祿、雀巢冰爽茶等固體飲料以及咖啡分裝的生產(chǎn)線。雀巢將陸續(xù)把上海冰淇淋業(yè)務(wù)線上的員工安排到其他部門。
對批發(fā)商王忠富來說，再閑兩個月就要迎來旺季，他的6個冷凍庫又要全部開啟了。每年春節(jié)過后一個多月，當(dāng)各家冰淇淋工廠的冷庫開始被新生產(chǎn)的產(chǎn)品逐漸填滿時，王忠富就會收到通知，在規(guī)定時間內(nèi)去工廠把第一批訂單拉完。
不過，一時半會，雀巢恐怕沒辦法回到王忠富的訂單冊上。
《第一財(cái)經(jīng)周刊》