在重塑新企業(yè)文化的同時，戴樂娜的另一個挑戰(zhàn)是要為新卡夫選取一個適合中國餅干市場的銷售模型。
值得注意的事實是，在原卡夫，餅干的銷售渠道并不強。在2000年前，卡夫在中國最主要的生意一直是固體速溶飲料果珍和麥斯威爾咖啡。在固體速溶飲料市場里，卡夫一直使用渠道代理制度，一方面直接把貨賣入家樂福、沃爾瑪這樣的大賣場，另一方面通過各大區(qū)域代理向下級渠道轉(zhuǎn)賣。這種方法固然能順利占領(lǐng)北京、廣州這樣的一、二線大城市，但一到三線城市，卡夫靠代理鋪貨的模式就會遇到串貨問題的困擾，這也使得其他的本地餅干品牌有機可乘。
2000年卡夫在全球收購了餅干公司納貝斯克后，也補充了自己在華餅干銷售渠道的建設(shè)。當時納貝斯克被收購時已是北方的強勢品牌，他們的做法和現(xiàn)在達能在華東的深度營銷十分類似：派業(yè)務(wù)員深入到二三線城市和每個店鋪，這種做法固然會增加人員和管理成本，但因為有80%的零售渠道掌握在自己手中，所以從長期看，對維護品牌和利潤都有好處。
但遺憾的是，卡夫并沒有利用好納貝斯克現(xiàn)成的渠道和經(jīng)驗，而是把果珍和麥斯威爾的渠道模式簡單復(fù)制到餅干上?！霸跔I銷問題上，固體飲料市場和餅干市場完全不同?！币晃辉?jīng)擔任納貝斯克高層的業(yè)內(nèi)人士說。果珍因為品牌形象深入人心，在長達半年的批發(fā)旺季里可以連續(xù)降價促銷。但這種方法不能用來賣餅干。
比如，“富麗”和“樂之”這兩個在納貝斯克時代在華北地區(qū)占絕對優(yōu)勢的餅干品牌，就是被不斷促銷倒了“牌子”——老百姓被一個月接著一個月的降價搞糊涂了?！岸唐诳矗黉N讓（富麗和樂之）銷量有所上升，但長期看銷售總量卻是持續(xù)下降的?！币晃豢ǚ蜾N售證實說。相比追求利潤的納貝斯克，卡夫餅干在2005年之前一直用銷量（噸數(shù)）和營業(yè)額來衡量銷售們的業(yè)績。這也是導(dǎo)致卡夫盡管促銷不斷，但在后來6年里中國市場份額卻沒有大幅度提高的主要原因。
而達能餅干盡管在全球業(yè)績出現(xiàn)下滑，但在中國，業(yè)內(nèi)人士們還是公認它賣餅干比卡夫有經(jīng)驗。從1992年進入中國至今，達能餅干用納貝斯克類似的營銷方法，使得自己的產(chǎn)品深入到華東地區(qū)三線城市街邊的小雜貨店。它在中國市場的銷售額已經(jīng)占到其全球銷售額的5%。
“事實上，在整合中，這兩家公司各有長處互補?！贝鳂纺日f。在產(chǎn)品線上，卡夫餅干價格更高，能在中國最富裕的地方銷售，達能的中、低端產(chǎn)品適合進入三線乃至更小的中國城市。在區(qū)域上，卡夫在北方勢力強大，達能則在華東地區(qū)精耕細做——而要充分發(fā)揮這些優(yōu)勢，她的首要任務(wù)是讓達能的銷售管理方法融入卡夫。
“因此，對銷售團隊的整合才是至關(guān)重要的?！币晃贿_能的資深員工對本刊說。這一點在今年4月的勞資糾紛上就有側(cè)面的體現(xiàn)。陳寶慶后來回憶，在和公司人力資源總監(jiān)黃琪博談判的3周里，有幾個和銷售團隊利益相關(guān)的關(guān)鍵問題談得十分艱苦，雙方僵持不下，導(dǎo)致他心情沮喪。陳本人的另一身份是原卡夫的北區(qū)銷售總監(jiān)。
比如，銷售們試圖爭取在總部遷去上海后，個人工作不順利離職時能得到賠償。但卡夫高層堅持，銷售人員要么離職接受補償，要么就要接受卡夫新管理層對銷售團隊作出的一系列調(diào)整，不合格離開的人跟總部遷移的補償無關(guān)，屬于自然淘汰。因為在這個問題上始終談不攏，最后，雙方?jīng)Q定仿效1972年中美兩國發(fā)表上海公報時那樣，求同存異，先解決大部分員工的問題，繞過銷售整合。
在此糾紛結(jié)束后，戴樂娜給出了銷售整合的大概時間表，預(yù)計在夏天的餅干銷售淡季開始，到2009年春節(jié)結(jié)束。