低價產(chǎn)品節(jié)節(jié)敗退
2006年，雀巢旗下瑞士頂級冰淇淋莫凡彼進入中國。2007年，剛剛納入雀巢旗下的美國高端冰淇淋排名第三的德雷爾進入中國市場。相比在超高端冰淇淋市場上的投入，雀巢在大眾冰淇淋市場上卻沒有明顯的作為。
“4元一個的花心筒，在一般的社區(qū)小店幾乎賣不動?！币晃簧鐓^(qū)店老板告訴記者。一支蒙?；蛞晾谋苛芾麧櫾?.3元左右，一支售價超過2元的雀巢冰淇淋利潤也相差不多，但蒙牛伊利有價格的優(yōu)勢，銷量比雀巢要多四成。
這正是雀巢的尷尬現(xiàn)狀。
對于傳統(tǒng)渠道，走貨速度的吸引力甚至高過于較高的利潤。一旦某種產(chǎn)品滯銷，即便是利潤高一些，社區(qū)店的老板也不會讓其占用冰柜。更何況作為重高端代表的雀巢提供給經(jīng)銷環(huán)節(jié)的利潤非常有限。
為了在大眾冰淇淋市場銷量有所突破，2006年雀巢嘗試走低端路線。在當(dāng)年推出的二十多種新品中，有一半以上價格定在1元至1.5元之間。
但是做慣現(xiàn)代商場超市的雀巢很快發(fā)現(xiàn)了不適。在超市，根據(jù)協(xié)議，可以要求擺放位置，規(guī)格，而在傳統(tǒng)渠道，小店老板的發(fā)言權(quán)遠遠高于廠家。
從1994年和路雪開始送冰柜的銷售方式之后，盡管幾乎所有的廠家都會要求專柜專放，定期派市場人員進行群查，但是很少有真正嚴格實行的社區(qū)老板。最終的妥協(xié)者往往是廠家的市場人員。
北京和平里社區(qū)的一個社區(qū)店老板告訴記者，每天都會接到幾個電話，有時候同一種產(chǎn)品不同經(jīng)銷商給的價格都不一樣，他要做的就是選擇條件最優(yōu)惠的。
而雀巢嚴守價格一致策略，不允許出現(xiàn)經(jīng)銷商互相壓價的情況。這也限制了經(jīng)銷商和終端小店的熱情。
在雀巢看來，這是一個長期市場和短期利潤的關(guān)系。一旦價格亂了，最終誰都掙不到錢。
雀巢也有一些妥協(xié)，以前強調(diào)送冰柜，冰柜專放，展示全部產(chǎn)品，現(xiàn)在社區(qū)老板說了算，可以只擺放部分賣得最好的產(chǎn)品，也可以與其他公司的產(chǎn)品一塊擺放。為了保證店主們銷售的熱情，在冰淇淋成本普遍上漲的前提下主打產(chǎn)品花心筒的出廠價格仍與去年一致。
但是這些策略并沒有直接的利潤有吸引力。
一年之后雀巢又收回低價進社區(qū)的策略，2007年，雀巢大中華區(qū)冰淇淋業(yè)務(wù)總監(jiān)董浩勤表示，雀巢以后不會在價格為1到2元的產(chǎn)品上與對手進行過多競爭，開發(fā)將主要集中在中高檔產(chǎn)品上。2007年雀巢一共有27種單支產(chǎn)品，2元以下的只占6種，比例已經(jīng)下降到22%。
“有利潤的發(fā)展遠勝過數(shù)量上的增長”。董浩勤的表態(tài)也證實了雀巢不愿意過多致力于數(shù)量增長。
與伊利等國內(nèi)企業(yè)在各個社區(qū)見縫插針不同，一位雀巢經(jīng)銷商告訴記者，雀巢只在旅游景點、娛樂場所周邊及消費水平較高的居住小區(qū)進行投放。
陳樹韋判斷，對于雀巢，咖啡業(yè)務(wù)仍然是發(fā)展重點，冰淇淋業(yè)務(wù)在整個業(yè)務(wù)構(gòu)成中分量不大，以目前的產(chǎn)能，也不足以支持雀巢大規(guī)模的市場動作。
2008年3月26日雀巢廣州冰淇淋工廠建成。新工廠生產(chǎn)能力擴至老廠的3倍，產(chǎn)能達6.4萬千升。目前雀巢在中國有三個冰淇淋生產(chǎn)企業(yè)，分別位于天津、上海、廣東。上海天津工廠的產(chǎn)能，從冷鏈的角度，其輻射的范圍也僅限于一級城市。
早在2005年，伊利的冷飲產(chǎn)量已經(jīng)達到28萬千升，蒙牛為22萬千升，乳制品生產(chǎn)基地已經(jīng)遍布全國。
此時的雀巢，即便希望通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本，也落在伊利蒙牛之后。
2006年，收購德雷爾之后，雀巢超過聯(lián)合利華成為全球最大的冰淇淋企業(yè)。對它而言，是否愿意重金投入大眾業(yè)務(wù)，將決定其在中國冰淇淋市場的地位。
可愛多孤身打天下
在傳統(tǒng)渠道里，“價格便宜、走貨更快的產(chǎn)品更受小店歡迎”的定律卻被和路雪的可愛多打破了。
在蒙牛和伊利以及一些更小的廠商壓榨中間商和零售商的利潤的時候，聯(lián)合利華旗下的和路雪則用較低的出廠價格、較高的零售價保證了中間商們的利潤。這使得批發(fā)商們認為“雖然市場反應(yīng)差一些，但是還是愿意賣他們的冷飲”。
“一支可愛多能賺一元錢。這是最賺錢的單品了?！焙５韰^(qū)的一個小店老板告訴記者。
可愛多在數(shù)次降價之后零售價格是3元錢。作為經(jīng)典產(chǎn)品，可愛多憑借多年的技術(shù)經(jīng)驗，不僅保證了品質(zhì)，也保證了最低的成本。1.8元左右的出廠價格與3元錢的零售價，被社區(qū)老板們認為是利潤最高的產(chǎn)品。
當(dāng)伊利蒙牛憑借價格優(yōu)勢在傳統(tǒng)渠道越來越強的時候，和路雪比照伊利蒙牛在傳統(tǒng)渠道的策略，先后多次降價。
早在1998年，為了擴大市場占有率，和路雪就調(diào)整了營銷策略，有四五個品種分別降價，降幅為17%－?38%。
1999年收購日本冰淇淋企業(yè)蔓登琳之后，2元以下產(chǎn)品開始加大比重，目前2元以下產(chǎn)品已占到其產(chǎn)品比例的50%。
2003年后，和路雪的高端主打產(chǎn)品夢龍、可愛多，也由過去的7元和4元分別降至4元和3元。不過和路雪盡管降價，售價仍遠遠超過伊利蒙牛等國產(chǎn)品牌。
在超市里，雀巢250克臻享系列冰淇淋售價18元左右，4支裝的花心筒雪糕18元。和路雪300克左右的新品冰淇淋多在15元到20元之間，價格上兩者相當(dāng)。
中國品牌研究院研究員馮啟分析：平民化策略雖然使其在北京和上海市場上都獲得較大增長，但總體來看，這幾年和路雪的銷售額卻沒有大的突破，在更廣大的二三線城市，價格仍然是阻止人們購買的障礙。
和路雪最早開創(chuàng)送冰柜的銷售方式，為形成終端壟斷，和路雪平均每年向市場投放大約6000臺左右冰柜，這些冰柜全部從歐洲進口，每臺單價合人民幣600美元左右，僅此一項的投資就達數(shù)億元人民幣之巨。
聯(lián)合利華的財務(wù)報表表明，從和路雪1994年進入中國一直到2001年，7年間每年都是巨額虧損，累計虧損額達1.5億美元。直到2002年才第一次實現(xiàn)贏利，但后來者伊利蒙牛們超強的學(xué)習(xí)能力，讓和路雪的獨創(chuàng)漸失誘惑。此后多年的銷售額徘徊在五六億之間。
可愛多的強勢對于和路雪可謂是喜憂參半。除了可愛多，和路雪也試圖推廣其更便宜的百樂寶和更高端的夢龍。但迄今為止，最受歡迎的單品仍然是可愛多。
公開資料顯示，和路雪銷量貢獻的大約80%都是來自于現(xiàn)代渠道，剩余的20%來自于傳統(tǒng)渠道，而這20%中超過六成來自可愛多一種單品。
隨著其他品牌對圓筒產(chǎn)品的效仿，可愛多的獨家優(yōu)勢能保留多久？
有市場沒錢賺
“前兩年伊利和蒙牛太小，和路雪和雀巢都不屑于把他們視作競爭對手，現(xiàn)在伊利和蒙牛大了，和路雪和雀巢想掐也掐不死了?！睜I銷業(yè)內(nèi)人士馮啟這樣評價伊利蒙牛。
伊利蒙牛趕上了好時光，中國冰淇淋消費正從簡單的吃冰棍向各種口味以牛奶為原料的冰淇淋轉(zhuǎn)變。近十年間，冰淇淋市場保持了10%以上的年增長速度，2007年中國冰淇淋市場的產(chǎn)銷量達256萬噸。
伊利蒙牛也幸運地利用在渠道上的強大滲透能力，成為冰淇淋市場占有率排名一二的霸主。
從2001年開始，和路雪開始在北京、上海等核心城市收回經(jīng)銷商的批發(fā)權(quán)，通過直營的方式來管理冰淇淋產(chǎn)品的通路問題。
和路雪開始放棄或削弱渠道經(jīng)銷商作用的時候，定位于中低端價位的蒙牛和伊利已經(jīng)初步完成了農(nóng)村包圍城市的行動。當(dāng)和路雪啟動它的直銷路線時，伊利和蒙牛正好伺機行動，開始向那些被和路雪遺棄的經(jīng)銷商拋送橄欖枝，迫于經(jīng)營上的壓力，經(jīng)銷商也非常樂意擴充蒙牛、伊利等其他品牌的業(yè)務(wù)。
在傳統(tǒng)渠道為主要消費方式的大眾冰淇淋市場，伊利蒙牛見縫插針，把自己的產(chǎn)品送到各個角落。
為了保證專柜專放，伊利蒙牛都要求社區(qū)老板們對贈送的冰柜繳納1500元的押金。蒙牛是分三年還，然后冰柜送給雜貨店。伊利是什么時候不想要冰柜了隨時可以退柜，退柜之后就能退還押金。這些押金都是由中間的批發(fā)商先墊付，然后向終端雜貨店收取。
更有效地保證專柜專放，主要還是依靠市場人員負責(zé)。一位社區(qū)老板介紹，“蒙牛為了壓縮成本，在整個北京市場上的業(yè)務(wù)員很少，大概只有伊利的1/10。他們只負責(zé)罰款?！币晾麆t查得非常嚴格，天天都派人去各個零售點巡視。勸阻總是有一定效果的，騷擾次數(shù)多了，小店老板們也開始服從于廠家要求的擺放方式。
由于不少企業(yè)采取逐年返還，最后冰柜歸小店所有的方式，很多經(jīng)營時間較長的小店都已經(jīng)擁有冰柜的自主權(quán)。對付這一點，伊利積累了足夠的經(jīng)驗，市場人員會說服小店老板按照伊利的的方式來擺放產(chǎn)品，左面從上自下陳列“伊利牧場”系列和“小雪生”，專柜最右面從上自下陳列“巧樂茲”系列和“火炬”系列。如此投放方式，讓習(xí)慣于從打開冰柜兩頭選取產(chǎn)品的消費者挑來揀去拿到的永遠是伊利的產(chǎn)品。
伊利蒙牛作為基地乳制品企業(yè)，依托的奶、糖產(chǎn)業(yè)和低廉的人力成本，憑借價格優(yōu)勢迅速擴張。
但是銷量第一并不等于利潤第一。目前中國低檔冷飲市場純利潤率平均在8%左右，最低為2%～3%，最高也僅為12%左右，這與中高檔市場至少15%以上的利潤率相比，相差懸殊。
蒙牛宣稱2008年2元以上高端產(chǎn)品比例從10%提高到20%，伊利的巧樂茲則首次突破1.5元，新品售價2.5?元。
提價之后，伊利蒙牛也開始選擇重點城市進入現(xiàn)代商場超市渠道，憑借液態(tài)奶走向全國的伊利蒙牛對超市渠道并不陌生，需要提升的，只是消費者對于外資冰淇淋才是高端品牌的固有印象。
誰能勝出，這是一個關(guān)鍵階段。伊利蒙牛在廣告投放上的大手筆出奇地一致。
從初春開始，兩大乳品巨頭都不惜重金拉來了明星代言助陣新品廣告。各大電視臺，甚至公交移動廣告都能看到張韶涵吳克群在賣力地推銷產(chǎn)品。以伊利為例，其2007年冷飲銷售收入為27億，第13年居國產(chǎn)品牌銷量第一，但是成本支出為19億，營業(yè)成本增加了24.07%。
對于伊利蒙牛正在成長的冰淇淋業(yè)務(wù)，盡快完成以數(shù)量求利潤，向高端品質(zhì)求利潤的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。
價高和寡
在社區(qū)小店里鮮見蹤跡的八喜論證了中高端產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道的普遍冷遇。
在朝陽區(qū)一個街邊小店，盒裝的八喜被擺放在和路雪的冰柜里，店主告訴記者，反正它的量少，其他企業(yè)不會太計較。
考慮到傳統(tǒng)渠道的消費水平，八喜的四個系列產(chǎn)品中，基本上只有價位稍低的常規(guī)盒裝和棒類在小店銷售，而金裝八喜、珍品八喜更多集中于超市。
一盒90克常規(guī)八喜價格5到6元，一支62克八喜棒4.5元，八喜的利潤遠超過一般國內(nèi)品牌，但是居高不下的批發(fā)價格使得經(jīng)銷商和社區(qū)終端的利潤都非常低。由于走貨數(shù)量不大，八喜從不給終端送冰柜。即使有八喜蹤影的小店，也是混跡于其他冰柜之內(nèi)。