這是《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬外賣O2O系列訪談文章的第三篇。在第一篇《創(chuàng)始人自述：“餓了么”憑什么值1億美元?把“屌絲”外賣做透!》中，i黑馬重點(diǎn)介紹了餐飲外賣平臺(tái)“餓了么”，其C端抓住大學(xué)生和初入職場(chǎng)的年輕“屌絲”們，B端抓的是遍布大街小巷的中小餐館們，“屌絲”用戶和“屌絲”餐廳都是長(zhǎng)尾，相互匹配和打通，訂單量上得很快，估值都直奔1億美元去了。
今天《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬要介紹的到家美食會(huì)，則走的是餐飲外賣平臺(tái)的另一個(gè)極端，非常重——自建外賣送餐隊(duì)伍，在北京，光配送隊(duì)伍就有幾百人。而“餓了么”全部員工才200人左右。到家的重模式讓它擴(kuò)張很慢，2010年創(chuàng)業(yè)至今才把北京、上海市場(chǎng)初步覆蓋完，剛剛進(jìn)入杭州。
《創(chuàng)業(yè)家》&I黑馬認(rèn)為，到家的模式如果再熬一兩年，有可能構(gòu)筑非常高的壁壘——無(wú)論是淘寶點(diǎn)點(diǎn)、美團(tuán)外賣，還是餓了么，都是輕模式，擴(kuò)張快，不過它們比較難完全掌控服務(wù)——盡管這些平臺(tái)都有地面商家拓展團(tuán)隊(duì)，甚至像美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)還很龐大，但C端用戶覆蓋上，目前服務(wù)行業(yè)沒有像標(biāo)準(zhǔn)品一樣，有“四通一達(dá)”這樣的第三方物流商，外賣送達(dá)要高度依賴商家自身的能力。而無(wú)論線上消費(fèi)者下單，還是線下送達(dá)，或者是商家覆蓋，到家能把整個(gè)外賣流程牢牢掌握在自己手上，用戶體驗(yàn)最好，嬌慣消費(fèi)者，形成口碑，積累數(shù)據(jù)。
京東就是到家的榜樣，到家也拿到了京東的投資。但到家的壓力是，客單價(jià)并不高的餐飲行業(yè)(或者擴(kuò)大到大服務(wù)行業(yè))，有可能養(yǎng)大一個(gè)自建的物流體系嗎?到家什么時(shí)候能像京東一樣把規(guī)模做上去，形成非常強(qiáng)大的平臺(tái)效應(yīng)，讓自建的配送團(tuán)隊(duì)不但可以送餐，還可以送鮮花、生鮮水果等，把物流團(tuán)隊(duì)的效能最大化。
這些，到家美食會(huì)創(chuàng)始人孫浩都在思考，且看他自己怎么想的，以下為到家美食會(huì)創(chuàng)始人孫浩口述：
我算是產(chǎn)品經(jīng)理出身，一直希望我的產(chǎn)品能真正影響用戶的日常生活。2005年離開華友世紀(jì)之后，就開始自己創(chuàng)業(yè)。
(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：離開華友的時(shí)候，孫浩是華友的副總裁，他見證了華友靠SP賺快錢，快速上市的過程，他不想再做一個(gè)純“天派”的生意，要接地氣。)
兩次試錯(cuò)本地生活服務(wù)，積累商家開拓經(jīng)驗(yàn)
最開始的時(shí)候，(我)想利用無(wú)線和傳統(tǒng)媒體結(jié)合的方式，做一個(gè)本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)，可以理解為以商圈為依托的精準(zhǔn)營(yíng)銷平臺(tái)。做過三次嘗試，都不是很成功。
首先做的是口袋書，類似于廣告黃頁(yè)。比如望京地區(qū)周邊的商家，可以將廣告放到口袋書里，我來(lái)發(fā)放給各個(gè)小區(qū)的居民。口袋書的第一期是賺錢的，但后來(lái)砍掉了，因?yàn)橄肟奎S頁(yè)把影響力做出來(lái)，前期成本非常巨大，很多小商家都是希望立刻看到黃頁(yè)給他們帶去的客戶流量的，一旦效果達(dá)不到他們的預(yù)期，就不愿意再次投放廣告，這是一個(gè)非常燒錢的項(xiàng)目。
第二次嘗試做了一款客戶端，類似于現(xiàn)在的APP，但后來(lái)也失敗了。當(dāng)年還是Java(語(yǔ)言的)時(shí)代，光適配機(jī)型就要做很多工作，市場(chǎng)太早期。安卓起來(lái)就會(huì)容易了。
最后還嘗試過做基于無(wú)線控制的LED(廣告)屏——商家的店里裝廣告屏。后來(lái)也沒成功，原因跟口袋書一樣，無(wú)法評(píng)估哪個(gè)客戶是通過我的廣告引流進(jìn)去的。
在麗華見證用戶對(duì)外賣的真實(shí)需求
(創(chuàng)業(yè)不成功)2007年9月份，有朋友(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：據(jù)悉是投了麗華的投資人)介紹我去麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人。
麗華在當(dāng)年是國(guó)內(nèi)最大的(餐飲)外賣提供商。從飯菜的制作到配送，都是自己做。全盛時(shí)，(麗華在)北京一天的外賣訂單有1.2萬(wàn)，有7、8百人的配送隊(duì)伍。在麗華的兩年多時(shí)間里，我經(jīng)歷了所有的業(yè)務(wù)，學(xué)到了傳統(tǒng)企業(yè)怎么運(yùn)作，外賣怎么做，也認(rèn)識(shí)到(餐飲)外賣物流和短距通用型B2C物流不是一回事。當(dāng)時(shí)麗華在全國(guó)八個(gè)城市直營(yíng)，3000人的團(tuán)隊(duì)，一天送幾萬(wàn)份外賣。麗華在地面上(做外賣配送)，什么都經(jīng)歷過，我們后來(lái)遇到的一些問題，都清楚怎么處理。沒有麗華的經(jīng)歷，其實(shí)我不太可能有信心做到家。同時(shí)，我意識(shí)到除了工作餐以外，家庭用餐的需求也很強(qiáng)烈，只是麗華模式不能滿足而已。因此在2010年，我決定自己出來(lái)做，這也是我們?yōu)槭裁唇小暗郊颐朗硶?huì)”(的原因)。
餐飲外賣O2O的核心是服務(wù)
為什么說外賣是真實(shí)存在的需求?我一小時(shí)把飯送到用戶手里，收6塊錢運(yùn)費(fèi)，用戶愿意出。但如果送其他的東西，比如一本書，一小時(shí)免費(fèi)送到用戶會(huì)很驚喜，稍微一收錢就可能不買了。因?yàn)槟切┬枨蟛皇莿傂孕枨?，是軟性需求。有幾個(gè)人著急在一小時(shí)內(nèi)收到書?貼錢為用戶提供超出他們需求的服務(wù)，是沒有意義的，回不了本。
另外我覺得做B2C，特別重要的一個(gè)問題就是，誰(shuí)能在庫(kù)存上輕下來(lái)。(到家)雖然有物流，但我們做的其實(shí)是零庫(kù)存的(生意)。所有的餐廳都是(到家的)工廠，它們負(fù)責(zé)生產(chǎn)，我是拿到訂單了才讓工廠生產(chǎn)，永遠(yuǎn)是零庫(kù)存。一旦有庫(kù)存，就是很難管理的一件事情。
到家不介入任何食品制作(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：麗華是租用食堂自己制作盒飯)。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(衛(wèi)生、消防等);其次，我不認(rèn)為我具有制作好食品的基因。(如果做餐飲制作)我的IT技術(shù)發(fā)揮不了任何作用。我要做的就是一個(gè)平臺(tái)：把好吃的東西拿過來(lái)，推出去，大家各自發(fā)揮所長(zhǎng)就好，沒有必要什么都要干。
平臺(tái)要如何吸引餐廳和用戶?靠的就是服務(wù)。在我看來(lái)，本地生活服務(wù)O2O的核心商業(yè)邏輯就是做好服務(wù)。不管做什么，至少要有一個(gè)達(dá)標(biāo)的服務(wù)，然后用戶才能夠真正頻繁來(lái)使用。如果服務(wù)本身都不能達(dá)標(biāo)的話，界面做得再美觀也沒有用。網(wǎng)上訂餐也好，手機(jī)訂餐也好，大家都能做，但如果這個(gè)飯送到以后，都冷了，手機(jī)客戶端做得再好也沒有太大的意義。
平臺(tái)必須真正為商家?guī)r(jià)值，它們才會(huì)跟你合作。很多平臺(tái)定位在中午的(外賣)工作餐，這樣做的好處是容易增量，短期內(nèi)就能形成大量訂單。但工作餐(外賣)有一個(gè)弊端：你會(huì)發(fā)現(xiàn)商務(wù)區(qū)的餐廳，中午缺的不是訂單，而是運(yùn)力，餐廳自己本身就忙不過來(lái)，平臺(tái)導(dǎo)入再多的單，餐廳也沒有伙計(jì)去送。說到底你沒有為餐廳解決難題。
另外，很多(公司)為了找餐廳合作，送iPad，送手機(jī)，其實(shí)餐廳老板非常煩這些。為什么?iPad要插電，得有人管理，還要給餐廳的人培訓(xùn)。餐廳服務(wù)員流動(dòng)性很高，培訓(xùn)完三個(gè)月就走了怎么辦?(還有設(shè)備)系統(tǒng)壞了怎么辦?餐廳要的不是表面的東西，而是真正能帶去訂單，并解決運(yùn)力的問題。
對(duì)餐廳而言，如果沒有特別直接的利益，他們輕易不愿意做這個(gè)。不要說(餐廳)老板觀念老舊，他們被忽悠了太多次，太多人來(lái)裝了設(shè)備后一個(gè)訂單也沒有。
到家的定位是家庭用餐(外賣)，訂單的高峰期一般在晚上。實(shí)際上，只要不是熱門居民區(qū)的餐館，在晚上大多都非常冷清。這時(shí)候到家的價(jià)值就凸現(xiàn)出來(lái)，我們有用戶，能夠提供訂單，還能完成配送，商家對(duì)到家的依賴就會(huì)越來(lái)越高。推廣方式上，到家也沒有特別的地方，地推、買百度流量，就這些。
我為什么要自建物流送外賣
(我們)更要讓用戶體驗(yàn)到最好的服務(wù)。一旦家庭訂餐的習(xí)慣被培養(yǎng)，用戶黏性會(huì)非常高。在家庭用餐上，價(jià)格不再是唯一考量(因素)，飯菜再便宜，過了一個(gè)多小時(shí)送不過來(lái)也沒有用。只要能很靠譜地把飯送到，用戶就愿意付錢吃更貴的東西。用戶在家的消費(fèi)不是特別敏感，比如你在樓下洗一件衣服的時(shí)候會(huì)挑最便宜的嗎?不一定，這家三塊洗一個(gè)襯衫，那家六塊，你到(便宜)這邊只要洗壞了一次，所有的便宜都完蛋了。生活服務(wù)只要圍繞家庭，用戶要的其實(shí)是一個(gè)信任感，一旦構(gòu)建了這個(gè)東西，你的議價(jià)能力和抵御別人競(jìng)爭(zhēng)的能力就會(huì)高很多。
在外賣這個(gè)生意上，用戶體驗(yàn)必須包括物流，不是簡(jiǎn)單的網(wǎng)站的體驗(yàn)，或者手機(jī)的體驗(yàn)。如果不把物流的體驗(yàn)做好的話，我認(rèn)為70%的(用戶體驗(yàn))還沒有做，這也是為什么我們想了又想，還是覺得，盡管(自建外賣物流)比較困難，但畢竟還是要有。
最后一公里的服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)就不會(huì)爆發(fā)。如果一個(gè)人點(diǎn)三次餐有兩次都遲了40分鐘，那他肯定很難再來(lái)第四次。到家現(xiàn)在要求用戶提前一小時(shí)在網(wǎng)站或者手機(jī)上訂餐，然后我們通過POS機(jī)或者電話下單給餐廳，留40分鐘左右的時(shí)間制作，最后用20分鐘左右的時(shí)間配送。用戶能在家吃到我們送的旺順閣的整個(gè)魚頭，這就是我們的服務(wù)的體現(xiàn)。
到家的物流隊(duì)伍是從零開始建的。跟麗華相比，我們重新構(gòu)建了自己的服務(wù)流程和服務(wù)體系，也重新了定義了和餐廳的結(jié)合。
我們以5公里為基礎(chǔ)(半徑)，電動(dòng)車配送，沒有特別明確的起送限制，但是每一單會(huì)收取6塊錢的服務(wù)費(fèi)。餐廳的毛利比較高，能夠達(dá)到50%，而且我們定位中高檔餐廳，配送家庭用餐和商務(wù)用餐，可能偶爾有一兩單客但價(jià)較低的訂單，但平均下來(lái)能夠保證客單價(jià)(據(jù)稱高于50元)。
同時(shí)，跟麗華不同的是，我們有很強(qiáng)的IT后臺(tái)系統(tǒng)來(lái)做統(tǒng)計(jì)。到家的送餐員都是回來(lái)結(jié)賬的，他們的文化程度未必很高，當(dāng)場(chǎng)算賬可能記不住。假如這張單本來(lái)該收100，用戶不滿意，我們?cè)试S送餐員現(xiàn)場(chǎng)打折。一旦有了這些變化以后，算賬的過程蠻復(fù)雜。我們開始做的時(shí)候，每天會(huì)工作到很晚，就是為了結(jié)算。
同時(shí)，到家目前的系統(tǒng)能夠?qū)τ唵涡畔⑦M(jìn)行全面的分析，以便做更有針對(duì)性的營(yíng)銷，提升用戶的消費(fèi)頻率.我們是做家庭用餐的，能夠知道用戶的位置，就可以在推廣的時(shí)候兼顧到物流。比如某個(gè)區(qū)域的訂單很多，但我們覆蓋的餐廳和物流配送隊(duì)伍不夠，我們就會(huì)重點(diǎn)去那個(gè)區(qū)域做推廣，讓相近的餐廳更多訂單，縮短配送距離。
本地生活服務(wù)，一定是先把重要的點(diǎn)覆蓋完了才形成一個(gè)面，是一個(gè)由點(diǎn)到面的過程。而且能不能開下一個(gè)點(diǎn)和這個(gè)點(diǎn)沒有關(guān)系，更多是取決于我有多少開下一個(gè)點(diǎn)的資源，干部夠了嗎?有人管理這個(gè)點(diǎn)嗎?商務(wù)團(tuán)隊(duì)是不是抽得出手來(lái)談商家?物流也是標(biāo)配的，開站之后人員不夠再加。
所以，現(xiàn)在我們?cè)陂_店上，主要的考慮不是市場(chǎng)的問題，而是人員夠不夠，能不能保證開新區(qū)域之后保證服務(wù)好每一個(gè)用戶。市場(chǎng)調(diào)研這件事上，也不用親自去，網(wǎng)上就能完成七七八八了，基礎(chǔ)信息都在這兒，BD跟商家談的時(shí)候，順便補(bǔ)缺，基本上就能覆蓋到。
到家模式難復(fù)制的原因是，我們牽扯到了物流，模式很重，擴(kuò)張速度不可能太快。談餐廳畢竟是快的，很多外賣平臺(tái)都不做配送，只要有單就有錢賺，沒有單也沒有成本，但到家的模式在沒有單的時(shí)候是有成本的。
我們總要把線下的資源都配置好，才能開始做線上的引流。(北京地區(qū))到家現(xiàn)在的地面配送隊(duì)伍一共幾多人，配送范圍主要在四環(huán)(以內(nèi))。完成(這個(gè))范圍，我們花了兩年的時(shí)間。上海大概用了一年半覆蓋完，杭州剛剛開始做。
在我看來(lái)，最開始的時(shí)候必須要承擔(dān)富余的運(yùn)力帶來(lái)的成本增加，正因?yàn)橛辛藟毫Σ拍馨逊?wù)做好，讓用戶體驗(yàn)有明顯的不同，沒有壓力永遠(yuǎn)做不好。
有些人會(huì)覺得，我這些人都浪費(fèi)了，錢白花了，希望最好能一下子就變成全國(guó)性的(外賣)平臺(tái)。但我們的判斷是，那么干未必能起來(lái)。我認(rèn)為服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)這個(gè)事情是不會(huì)爆發(fā)的。有人說可以提供解決方案，加一個(gè)點(diǎn)評(píng)功能，投訴商家。但是街邊的酸辣粉很介意被投訴嗎?他們到中午都忙不過來(lái)，根本不會(huì)介意少一兩單，所以點(diǎn)評(píng)這種功能，只有對(duì)品質(zhì)(服務(wù)投訴)介意的餐廳才有用。當(dāng)然，做平臺(tái)有做平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，就是擴(kuò)張會(huì)很快，同時(shí)訂單量大。
在沒有訂單的時(shí)候，我們的物流團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在主要在做推廣和培訓(xùn)。餐飲的物流配送遠(yuǎn)比普通快遞服務(wù)流程要復(fù)雜。我們要處理很多種不同的食品，送烤鴨和水煮魚要了解的信息就不一樣。當(dāng)然，到家會(huì)盡量去統(tǒng)一很多東西，比如跟餐廳去談的時(shí)候盡量明確一些責(zé)任的劃分，到家到底要處理到哪一步，盡可能操作變得簡(jiǎn)單。當(dāng)然，我們也會(huì)特意留一些個(gè)性化的東西，讓我們的服務(wù)顯得不一樣。比如和旺順閣談合作的時(shí)候，討論的是魚頭必須完整的送到用戶手里，不可以切碎放在塑料盒里，那樣的話，特點(diǎn)就完全沒有了。我們現(xiàn)在是裝在一個(gè)平底鍋，送到用戶手里就是一個(gè)完整的魚頭。
要做到在一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)平臺(tái)上解決非標(biāo)準(zhǔn)的問題，是很不容易的。這也是為什么所有做生活服務(wù)類的(平臺(tái))增長(zhǎng)不會(huì)像標(biāo)準(zhǔn)品那么快。標(biāo)準(zhǔn)品打廣告都好打，冰箱五折，用戶就覺得便宜,有吸引力，但宮爆雞丁五折，(用戶)可不一定吃，還會(huì)問這是哪一個(gè)餐廳(做)的，是不是好吃?
用戶的投訴也全部由到家來(lái)解決。我們最大的原則就是出了事絕不推給餐廳，都是自己處理，該賠錢賠錢，該退菜的退菜，錢到家出。用戶最討厭的就是扯皮，一道菜出了問題，如果到家說你點(diǎn)的菜是餐廳做的，找他們?nèi)?餐廳反過來(lái)說是到家送的跟我沒關(guān)系，用戶就很煩了。我們處理的原則就是讓用戶能夠沒有任何后顧之憂的情況下享受服務(wù)，出了問題找到家負(fù)責(zé)。開始這樣做的時(shí)候很難，只能到家先賠付。現(xiàn)在影響力出來(lái)了，多數(shù)餐廳就愿意配合我，他知道到家有單，用戶都是不錯(cuò)的用戶，為什么要為一道菜不愉快?到今天也會(huì)有小部分餐廳，他說出了門跟我沒有關(guān)系。沒有關(guān)系就沒有關(guān)系，那就是我的，這個(gè)我們并不認(rèn)為有什么不好。用戶對(duì)你越有依賴越是好事兒，不是壞事。
從用戶在線上下單，到我們安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由到家來(lái)做，我們要的就是這個(gè)閉環(huán)。
到家的想象空間是，掌握(服務(wù)業(yè))物流的最后一公里，同時(shí)還有高粘度的用戶，所有的品類和服務(wù)都可以做。比如我們?cè)诓糠謪^(qū)域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜點(diǎn)。另外，今后也可以送花。不過目前到家的主要精力還是在外賣本身，這個(gè)市場(chǎng)很大，服務(wù)做起來(lái)不容易，需要時(shí)間。
來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)
今天《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬要介紹的到家美食會(huì)，則走的是餐飲外賣平臺(tái)的另一個(gè)極端，非常重——自建外賣送餐隊(duì)伍，在北京，光配送隊(duì)伍就有幾百人。而“餓了么”全部員工才200人左右。到家的重模式讓它擴(kuò)張很慢，2010年創(chuàng)業(yè)至今才把北京、上海市場(chǎng)初步覆蓋完，剛剛進(jìn)入杭州。
《創(chuàng)業(yè)家》&I黑馬認(rèn)為，到家的模式如果再熬一兩年，有可能構(gòu)筑非常高的壁壘——無(wú)論是淘寶點(diǎn)點(diǎn)、美團(tuán)外賣，還是餓了么，都是輕模式，擴(kuò)張快，不過它們比較難完全掌控服務(wù)——盡管這些平臺(tái)都有地面商家拓展團(tuán)隊(duì)，甚至像美團(tuán)的地推團(tuán)隊(duì)還很龐大，但C端用戶覆蓋上，目前服務(wù)行業(yè)沒有像標(biāo)準(zhǔn)品一樣，有“四通一達(dá)”這樣的第三方物流商，外賣送達(dá)要高度依賴商家自身的能力。而無(wú)論線上消費(fèi)者下單，還是線下送達(dá)，或者是商家覆蓋，到家能把整個(gè)外賣流程牢牢掌握在自己手上，用戶體驗(yàn)最好，嬌慣消費(fèi)者，形成口碑，積累數(shù)據(jù)。
京東就是到家的榜樣，到家也拿到了京東的投資。但到家的壓力是，客單價(jià)并不高的餐飲行業(yè)(或者擴(kuò)大到大服務(wù)行業(yè))，有可能養(yǎng)大一個(gè)自建的物流體系嗎?到家什么時(shí)候能像京東一樣把規(guī)模做上去，形成非常強(qiáng)大的平臺(tái)效應(yīng)，讓自建的配送團(tuán)隊(duì)不但可以送餐，還可以送鮮花、生鮮水果等，把物流團(tuán)隊(duì)的效能最大化。
這些，到家美食會(huì)創(chuàng)始人孫浩都在思考，且看他自己怎么想的，以下為到家美食會(huì)創(chuàng)始人孫浩口述：
我算是產(chǎn)品經(jīng)理出身，一直希望我的產(chǎn)品能真正影響用戶的日常生活。2005年離開華友世紀(jì)之后，就開始自己創(chuàng)業(yè)。
(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：離開華友的時(shí)候，孫浩是華友的副總裁，他見證了華友靠SP賺快錢，快速上市的過程，他不想再做一個(gè)純“天派”的生意，要接地氣。)
兩次試錯(cuò)本地生活服務(wù)，積累商家開拓經(jīng)驗(yàn)
最開始的時(shí)候，(我)想利用無(wú)線和傳統(tǒng)媒體結(jié)合的方式，做一個(gè)本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)，可以理解為以商圈為依托的精準(zhǔn)營(yíng)銷平臺(tái)。做過三次嘗試，都不是很成功。
首先做的是口袋書，類似于廣告黃頁(yè)。比如望京地區(qū)周邊的商家，可以將廣告放到口袋書里，我來(lái)發(fā)放給各個(gè)小區(qū)的居民。口袋書的第一期是賺錢的，但后來(lái)砍掉了，因?yàn)橄肟奎S頁(yè)把影響力做出來(lái)，前期成本非常巨大，很多小商家都是希望立刻看到黃頁(yè)給他們帶去的客戶流量的，一旦效果達(dá)不到他們的預(yù)期，就不愿意再次投放廣告，這是一個(gè)非常燒錢的項(xiàng)目。
第二次嘗試做了一款客戶端，類似于現(xiàn)在的APP，但后來(lái)也失敗了。當(dāng)年還是Java(語(yǔ)言的)時(shí)代，光適配機(jī)型就要做很多工作，市場(chǎng)太早期。安卓起來(lái)就會(huì)容易了。
最后還嘗試過做基于無(wú)線控制的LED(廣告)屏——商家的店里裝廣告屏。后來(lái)也沒成功，原因跟口袋書一樣，無(wú)法評(píng)估哪個(gè)客戶是通過我的廣告引流進(jìn)去的。
在麗華見證用戶對(duì)外賣的真實(shí)需求
(創(chuàng)業(yè)不成功)2007年9月份，有朋友(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：據(jù)悉是投了麗華的投資人)介紹我去麗華快餐做職業(yè)經(jīng)理人。
麗華在當(dāng)年是國(guó)內(nèi)最大的(餐飲)外賣提供商。從飯菜的制作到配送，都是自己做。全盛時(shí)，(麗華在)北京一天的外賣訂單有1.2萬(wàn)，有7、8百人的配送隊(duì)伍。在麗華的兩年多時(shí)間里，我經(jīng)歷了所有的業(yè)務(wù)，學(xué)到了傳統(tǒng)企業(yè)怎么運(yùn)作，外賣怎么做，也認(rèn)識(shí)到(餐飲)外賣物流和短距通用型B2C物流不是一回事。當(dāng)時(shí)麗華在全國(guó)八個(gè)城市直營(yíng)，3000人的團(tuán)隊(duì)，一天送幾萬(wàn)份外賣。麗華在地面上(做外賣配送)，什么都經(jīng)歷過，我們后來(lái)遇到的一些問題，都清楚怎么處理。沒有麗華的經(jīng)歷，其實(shí)我不太可能有信心做到家。同時(shí)，我意識(shí)到除了工作餐以外，家庭用餐的需求也很強(qiáng)烈，只是麗華模式不能滿足而已。因此在2010年，我決定自己出來(lái)做，這也是我們?yōu)槭裁唇小暗郊颐朗硶?huì)”(的原因)。
餐飲外賣O2O的核心是服務(wù)
為什么說外賣是真實(shí)存在的需求?我一小時(shí)把飯送到用戶手里，收6塊錢運(yùn)費(fèi)，用戶愿意出。但如果送其他的東西，比如一本書，一小時(shí)免費(fèi)送到用戶會(huì)很驚喜，稍微一收錢就可能不買了。因?yàn)槟切┬枨蟛皇莿傂孕枨?，是軟性需求。有幾個(gè)人著急在一小時(shí)內(nèi)收到書?貼錢為用戶提供超出他們需求的服務(wù)，是沒有意義的，回不了本。
另外我覺得做B2C，特別重要的一個(gè)問題就是，誰(shuí)能在庫(kù)存上輕下來(lái)。(到家)雖然有物流，但我們做的其實(shí)是零庫(kù)存的(生意)。所有的餐廳都是(到家的)工廠，它們負(fù)責(zé)生產(chǎn)，我是拿到訂單了才讓工廠生產(chǎn)，永遠(yuǎn)是零庫(kù)存。一旦有庫(kù)存，就是很難管理的一件事情。
到家不介入任何食品制作(《創(chuàng)業(yè)家》&i黑馬注：麗華是租用食堂自己制作盒飯)。首先，一旦介入制作，受到的管制非常多(衛(wèi)生、消防等);其次，我不認(rèn)為我具有制作好食品的基因。(如果做餐飲制作)我的IT技術(shù)發(fā)揮不了任何作用。我要做的就是一個(gè)平臺(tái)：把好吃的東西拿過來(lái)，推出去，大家各自發(fā)揮所長(zhǎng)就好，沒有必要什么都要干。
平臺(tái)要如何吸引餐廳和用戶?靠的就是服務(wù)。在我看來(lái)，本地生活服務(wù)O2O的核心商業(yè)邏輯就是做好服務(wù)。不管做什么，至少要有一個(gè)達(dá)標(biāo)的服務(wù)，然后用戶才能夠真正頻繁來(lái)使用。如果服務(wù)本身都不能達(dá)標(biāo)的話，界面做得再美觀也沒有用。網(wǎng)上訂餐也好，手機(jī)訂餐也好，大家都能做，但如果這個(gè)飯送到以后，都冷了，手機(jī)客戶端做得再好也沒有太大的意義。
平臺(tái)必須真正為商家?guī)r(jià)值，它們才會(huì)跟你合作。很多平臺(tái)定位在中午的(外賣)工作餐，這樣做的好處是容易增量，短期內(nèi)就能形成大量訂單。但工作餐(外賣)有一個(gè)弊端：你會(huì)發(fā)現(xiàn)商務(wù)區(qū)的餐廳，中午缺的不是訂單，而是運(yùn)力，餐廳自己本身就忙不過來(lái)，平臺(tái)導(dǎo)入再多的單，餐廳也沒有伙計(jì)去送。說到底你沒有為餐廳解決難題。
另外，很多(公司)為了找餐廳合作，送iPad，送手機(jī)，其實(shí)餐廳老板非常煩這些。為什么?iPad要插電，得有人管理，還要給餐廳的人培訓(xùn)。餐廳服務(wù)員流動(dòng)性很高，培訓(xùn)完三個(gè)月就走了怎么辦?(還有設(shè)備)系統(tǒng)壞了怎么辦?餐廳要的不是表面的東西，而是真正能帶去訂單，并解決運(yùn)力的問題。
對(duì)餐廳而言，如果沒有特別直接的利益，他們輕易不愿意做這個(gè)。不要說(餐廳)老板觀念老舊，他們被忽悠了太多次，太多人來(lái)裝了設(shè)備后一個(gè)訂單也沒有。
到家的定位是家庭用餐(外賣)，訂單的高峰期一般在晚上。實(shí)際上，只要不是熱門居民區(qū)的餐館，在晚上大多都非常冷清。這時(shí)候到家的價(jià)值就凸現(xiàn)出來(lái)，我們有用戶，能夠提供訂單，還能完成配送，商家對(duì)到家的依賴就會(huì)越來(lái)越高。推廣方式上，到家也沒有特別的地方，地推、買百度流量，就這些。
我為什么要自建物流送外賣
(我們)更要讓用戶體驗(yàn)到最好的服務(wù)。一旦家庭訂餐的習(xí)慣被培養(yǎng)，用戶黏性會(huì)非常高。在家庭用餐上，價(jià)格不再是唯一考量(因素)，飯菜再便宜，過了一個(gè)多小時(shí)送不過來(lái)也沒有用。只要能很靠譜地把飯送到，用戶就愿意付錢吃更貴的東西。用戶在家的消費(fèi)不是特別敏感，比如你在樓下洗一件衣服的時(shí)候會(huì)挑最便宜的嗎?不一定，這家三塊洗一個(gè)襯衫，那家六塊，你到(便宜)這邊只要洗壞了一次，所有的便宜都完蛋了。生活服務(wù)只要圍繞家庭，用戶要的其實(shí)是一個(gè)信任感，一旦構(gòu)建了這個(gè)東西，你的議價(jià)能力和抵御別人競(jìng)爭(zhēng)的能力就會(huì)高很多。
在外賣這個(gè)生意上，用戶體驗(yàn)必須包括物流，不是簡(jiǎn)單的網(wǎng)站的體驗(yàn)，或者手機(jī)的體驗(yàn)。如果不把物流的體驗(yàn)做好的話，我認(rèn)為70%的(用戶體驗(yàn))還沒有做，這也是為什么我們想了又想，還是覺得，盡管(自建外賣物流)比較困難，但畢竟還是要有。
最后一公里的服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)就不會(huì)爆發(fā)。如果一個(gè)人點(diǎn)三次餐有兩次都遲了40分鐘，那他肯定很難再來(lái)第四次。到家現(xiàn)在要求用戶提前一小時(shí)在網(wǎng)站或者手機(jī)上訂餐，然后我們通過POS機(jī)或者電話下單給餐廳，留40分鐘左右的時(shí)間制作，最后用20分鐘左右的時(shí)間配送。用戶能在家吃到我們送的旺順閣的整個(gè)魚頭，這就是我們的服務(wù)的體現(xiàn)。
到家的物流隊(duì)伍是從零開始建的。跟麗華相比，我們重新構(gòu)建了自己的服務(wù)流程和服務(wù)體系，也重新了定義了和餐廳的結(jié)合。
我們以5公里為基礎(chǔ)(半徑)，電動(dòng)車配送，沒有特別明確的起送限制，但是每一單會(huì)收取6塊錢的服務(wù)費(fèi)。餐廳的毛利比較高，能夠達(dá)到50%，而且我們定位中高檔餐廳，配送家庭用餐和商務(wù)用餐，可能偶爾有一兩單客但價(jià)較低的訂單，但平均下來(lái)能夠保證客單價(jià)(據(jù)稱高于50元)。
同時(shí)，跟麗華不同的是，我們有很強(qiáng)的IT后臺(tái)系統(tǒng)來(lái)做統(tǒng)計(jì)。到家的送餐員都是回來(lái)結(jié)賬的，他們的文化程度未必很高，當(dāng)場(chǎng)算賬可能記不住。假如這張單本來(lái)該收100，用戶不滿意，我們?cè)试S送餐員現(xiàn)場(chǎng)打折。一旦有了這些變化以后，算賬的過程蠻復(fù)雜。我們開始做的時(shí)候，每天會(huì)工作到很晚，就是為了結(jié)算。
同時(shí)，到家目前的系統(tǒng)能夠?qū)τ唵涡畔⑦M(jìn)行全面的分析，以便做更有針對(duì)性的營(yíng)銷，提升用戶的消費(fèi)頻率.我們是做家庭用餐的，能夠知道用戶的位置，就可以在推廣的時(shí)候兼顧到物流。比如某個(gè)區(qū)域的訂單很多，但我們覆蓋的餐廳和物流配送隊(duì)伍不夠，我們就會(huì)重點(diǎn)去那個(gè)區(qū)域做推廣，讓相近的餐廳更多訂單，縮短配送距離。
本地生活服務(wù)，一定是先把重要的點(diǎn)覆蓋完了才形成一個(gè)面，是一個(gè)由點(diǎn)到面的過程。而且能不能開下一個(gè)點(diǎn)和這個(gè)點(diǎn)沒有關(guān)系，更多是取決于我有多少開下一個(gè)點(diǎn)的資源，干部夠了嗎?有人管理這個(gè)點(diǎn)嗎?商務(wù)團(tuán)隊(duì)是不是抽得出手來(lái)談商家?物流也是標(biāo)配的，開站之后人員不夠再加。
所以，現(xiàn)在我們?cè)陂_店上，主要的考慮不是市場(chǎng)的問題，而是人員夠不夠，能不能保證開新區(qū)域之后保證服務(wù)好每一個(gè)用戶。市場(chǎng)調(diào)研這件事上，也不用親自去，網(wǎng)上就能完成七七八八了，基礎(chǔ)信息都在這兒，BD跟商家談的時(shí)候，順便補(bǔ)缺，基本上就能覆蓋到。
到家模式難復(fù)制的原因是，我們牽扯到了物流，模式很重，擴(kuò)張速度不可能太快。談餐廳畢竟是快的，很多外賣平臺(tái)都不做配送，只要有單就有錢賺，沒有單也沒有成本，但到家的模式在沒有單的時(shí)候是有成本的。
我們總要把線下的資源都配置好，才能開始做線上的引流。(北京地區(qū))到家現(xiàn)在的地面配送隊(duì)伍一共幾多人，配送范圍主要在四環(huán)(以內(nèi))。完成(這個(gè))范圍，我們花了兩年的時(shí)間。上海大概用了一年半覆蓋完，杭州剛剛開始做。
在我看來(lái)，最開始的時(shí)候必須要承擔(dān)富余的運(yùn)力帶來(lái)的成本增加，正因?yàn)橛辛藟毫Σ拍馨逊?wù)做好，讓用戶體驗(yàn)有明顯的不同，沒有壓力永遠(yuǎn)做不好。
有些人會(huì)覺得，我這些人都浪費(fèi)了，錢白花了，希望最好能一下子就變成全國(guó)性的(外賣)平臺(tái)。但我們的判斷是，那么干未必能起來(lái)。我認(rèn)為服務(wù)不達(dá)標(biāo)，本地生活服務(wù)這個(gè)事情是不會(huì)爆發(fā)的。有人說可以提供解決方案，加一個(gè)點(diǎn)評(píng)功能，投訴商家。但是街邊的酸辣粉很介意被投訴嗎?他們到中午都忙不過來(lái)，根本不會(huì)介意少一兩單，所以點(diǎn)評(píng)這種功能，只有對(duì)品質(zhì)(服務(wù)投訴)介意的餐廳才有用。當(dāng)然，做平臺(tái)有做平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，就是擴(kuò)張會(huì)很快，同時(shí)訂單量大。
在沒有訂單的時(shí)候，我們的物流團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在主要在做推廣和培訓(xùn)。餐飲的物流配送遠(yuǎn)比普通快遞服務(wù)流程要復(fù)雜。我們要處理很多種不同的食品，送烤鴨和水煮魚要了解的信息就不一樣。當(dāng)然，到家會(huì)盡量去統(tǒng)一很多東西，比如跟餐廳去談的時(shí)候盡量明確一些責(zé)任的劃分，到家到底要處理到哪一步，盡可能操作變得簡(jiǎn)單。當(dāng)然，我們也會(huì)特意留一些個(gè)性化的東西，讓我們的服務(wù)顯得不一樣。比如和旺順閣談合作的時(shí)候，討論的是魚頭必須完整的送到用戶手里，不可以切碎放在塑料盒里，那樣的話，特點(diǎn)就完全沒有了。我們現(xiàn)在是裝在一個(gè)平底鍋，送到用戶手里就是一個(gè)完整的魚頭。
要做到在一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)平臺(tái)上解決非標(biāo)準(zhǔn)的問題，是很不容易的。這也是為什么所有做生活服務(wù)類的(平臺(tái))增長(zhǎng)不會(huì)像標(biāo)準(zhǔn)品那么快。標(biāo)準(zhǔn)品打廣告都好打，冰箱五折，用戶就覺得便宜,有吸引力，但宮爆雞丁五折，(用戶)可不一定吃，還會(huì)問這是哪一個(gè)餐廳(做)的，是不是好吃?
用戶的投訴也全部由到家來(lái)解決。我們最大的原則就是出了事絕不推給餐廳，都是自己處理，該賠錢賠錢，該退菜的退菜，錢到家出。用戶最討厭的就是扯皮，一道菜出了問題，如果到家說你點(diǎn)的菜是餐廳做的，找他們?nèi)?餐廳反過來(lái)說是到家送的跟我沒關(guān)系，用戶就很煩了。我們處理的原則就是讓用戶能夠沒有任何后顧之憂的情況下享受服務(wù)，出了問題找到家負(fù)責(zé)。開始這樣做的時(shí)候很難，只能到家先賠付。現(xiàn)在影響力出來(lái)了，多數(shù)餐廳就愿意配合我，他知道到家有單，用戶都是不錯(cuò)的用戶，為什么要為一道菜不愉快?到今天也會(huì)有小部分餐廳，他說出了門跟我沒有關(guān)系。沒有關(guān)系就沒有關(guān)系，那就是我的，這個(gè)我們并不認(rèn)為有什么不好。用戶對(duì)你越有依賴越是好事兒，不是壞事。
從用戶在線上下單，到我們安排物流配送，再到售后客服，所有的事情都由到家來(lái)做，我們要的就是這個(gè)閉環(huán)。
到家的想象空間是，掌握(服務(wù)業(yè))物流的最后一公里，同時(shí)還有高粘度的用戶，所有的品類和服務(wù)都可以做。比如我們?cè)诓糠謪^(qū)域和星巴克合作，送咖啡、冰淇淋、甜點(diǎn)。另外，今后也可以送花。不過目前到家的主要精力還是在外賣本身，這個(gè)市場(chǎng)很大，服務(wù)做起來(lái)不容易，需要時(shí)間。
來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)